Alles verliep volgens de klassieke watervalmethode. Functioneel beheerders hielden zich bezig met de run,
BIA’s met de change. De twee werelden werkten vaak naast elkaar in plaats van met elkaar.
De business? Die stond er regelmatig nog buiten. Beheer draaide, projecten liepen, maar de vraag
waarom we iets deden, of wat de daadwerkelijke waarde was voor de eindgebruiker — die kwam zelden aan bod.
SAFe: top-down gestart, onder druk gestart
De keuze voor SAFe was geen organisch gegroeid proces. Het was een besluit van bovenaf.
Voor het team voelde het als: “nog iets erbij.” En dat in een situatie waar de werkdruk al torenhoog was.
Niet iedereen was enthousiast. Sommigen zagen kansen, anderen zagen vooral een agenda die voller raakte
en een toename van onbekende termen, nieuwe rollen en overleggen.
De eerste hobbels: verwachtingen en realiteit
Met de invoering van SAFe kwamen veranderingen in een tempo dat voor sommigen te snel ging.
Nieuwe rollen als Product Owner, Scrum Master, Release Train Engineer en… de architect in de triade.
Rollen waar niet iedereen meteen de meerwaarde van zag. Maar langzaamaan begon het te kantelen.
Wat er veranderde — en vooral: verbeterde
In een periode van ongeveer 18 maanden zag ik het team veranderen. We kregen meer grip op ons werk.
Planning werd scherper, we kregen inzicht in wát we deden en vooral waarom we dat deden.
De verbinding met de business werd sterker — en dat leverde iets op dat we eerder misten: trots.
Trots op het werk dat we leverden. Trots op de waarde die we toevoegden. De productiviteit steeg,
en het teamgevoel groeide. Men begon de meerwaarde van de nieuwe rollen in te zien. Natuurlijk was het nog wennen.
Maar het begin van een cultuurverandering was voelbaar.
Mijn rol als architect: van voorschrijver naar facilitator
En ik? Als architect maakte ik zelf een stevige ontwikkeling door. In het begin werkte ik vanuit een ivoren toren.
Ik kwam vanuit een OPS-achtergrond en dacht in termen van instructies, scripts en details.
Mijn eerste “architectuurdocumenten” waren meer technische handleidingen dan richtinggevende kaders.
Totdat ik goede coaching kreeg. Door gesprekken met enterprise coaches en mede-architecten begon ik mijn rol anders te zien.
Minder als iemand die voorschrijft, meer als iemand die ruimte biedt. Minder details, meer richting. Minder zenden, meer samen.
Ik stapte — al struikelend af en toe — in de rol van dienend leider.
En dat maakte verschil. Een recente oplossing die ik samen met een aantal collega’s uit de business ontwikkelde,
werd niet alleen sneller gedragen — hij werd ook beter. De samenwerking werd herkend en benoemd als positief,
onder andere door de PO en productspecialisten.
Wat ik geleerd heb — en wat jij misschien mee kunt nemen
- Zorg voor tijd om te leren: plan expliciet tijd in voor verandering binnen het team.
- Maak processen transparant: neem iedereen mee in besluitvorming, ook het team zelf.
- Betrek álle rollen: architecten, PM’s en RTE’s moeten structureel afstemmen.
- Blijf communiceren: vooral over de ‘waarom’ achter keuzes en kaders.
- Creëer een veilige cultuur: fouten bestaan niet — alleen leermomenten.
Tot slot
SAFe is geen wondermiddel. Het is een framework — geen garantie op succes. De echte winst zit in hoe je het toepast.
In mensen die willen leren. In leiderschap dat ruimte geeft. En in teams die, ondanks druk en weerstand, stappen durven zetten.
Ik zie de transitie nog niet als afgerond. Maar ik zie wel het verschil. En ik zie vooral: perspectief.
